Handling kan godt komme før ord

Af Dicte Madsen og Marie Lærke Justesen, Børn og Unge Kommunikation 

Ambitionen er klar: Vi vil udvikle en skole for alle og skabe bredere børnefællesskaber i den almene aarhusianske folkeskole.  

Skoleudvikling er ikke noget nyt, men det er til gengæld en yderst kompleks opgave. For selvom ambitionerne er fælles, skal der alligevel mere til at skabe forandringer i praksis.  

Det fortalte Lise Tingleff Nielsen, forsker i skoleudvikling, ph.d. og chef for grundskoleområdet ved EVA, da hun gæstede inspirations- og læringsdagen for at dele sin viden om skoleudvikling. 

Skoleudvikling – how to? 

Skoleudvikling er komplekst, ja. Men hvordan griber man så opgaven an? Dét havde Lise Tingleff Nielsen heldigvis flere indsigtsfulde bud på.  

Første skridt for skoleledelsen og skolens ressourcepersoner, vejledere og andre relevante nøglepersoner er at identificere lokale barrierer og muligheder, fortæller Lise.  

Så lad os blive lidt mere konkrete omkring, hvad de kan være, og hvad vi kan bruge dén viden til. 

Struktur – barrierer og muligheder 

I afdelingen for barrierer og muligheder finder man bl.a. struktur og kultur. Begge rimer på ‘plejer’ og er dermed ikke nemme at rykke på. Får man alligevel rykket på, hvad man ‘plejer’, så vil man ofte have skabt en forandring, der hænger ved: Et nyt ‘plejer’. 

En strukturel barriere kan blandt andet komme til udtryk på denne måde:  

Vi vil gerne tale om didaktik med hinanden – men hvornår skulle vi gøre det? Vores dagsordener er allerede fyldt til randen, vi har et vindue i 3.b, der ikke kan lukke, og vi skal også planlægge temaugen i oktober... 

Ja, det er jo virkeligheden på skolerne, anerkender Lise. Men, fortsætter hun, så må ledelsen skabe rum til udvikling ved at opprioritere dén snak om didaktik, som vi ønsker. Der må, helt lavpraktisk, sættes dedikeret tid af til det udviklende arbejde – f.eks. hver uge på det aktuelle team-møde. Dét er en strukturel forudsætning, som ledelsen er ansvarlig for at skabe. 

Det kulturelle benspænd 

Godt, så har vi, i dette eksempel, fået et prioriteret punkt på team-mødets dagsorden til en snak om didaktik. Men hvordan kommer vi lige i gang med dén snak?  

Her må ledelsen identificere og indtænke de lokale kulturelle barrierer og muligheder i teamet og på skolen. Hvis det f.eks. ikke har været en del af kulturen at dele sine didaktiske overvejelser, så kan det være yderst følsomt, ja ligefrem grænseoverskridende, at gå i gang med.  

I teams med en udpræget familiekultur, er der f.eks. stærke bånd mellem teammedlemmerne, som vil beskrive teamet som tæt og stærkt. Samtidig er det netop dé tætte bånd og dén kultur, som kan blive et bespænd for udvikling, fortæller Lise. 

For eksempel: Berit fortæller, lettere opgivende, at (de sædvanlige) tre elever ikke stemplede ind på hendes forløb om solsystemet og i stedet hang ud på gangen... De andre i teamet bekræfter den kollegiale solidaritet – f.eks med et: ‘Det kender jeg godt, de tre deltog heller ikke i min undervisning sidste uge’. For hvordan giver man overhovedet konstruktiv feedback? Er dét normen her i teamet? Er jeg da selv meget dygtigere?  

Så - hvordan kommer et prioriteret mødepunkt om didaktik til, rent faktisk, at handle om didaktik – og til at bidrage til reél udvikling af praksis?  

Handling kan godt komme før ord 

For at kunne skabe skoleudvikling i praksis er det helt afgørende, at medarbejderne gør sig konkrete erfaringer med små forandringer i praksis, fortæller Lise.  

Det skal være helt tydeligt, hvad vi vil - ord er også vigtige.

'Men forandringer i praksis skabes i praksis.'

Dét betyder, at hver enkelt medarbejder må gøre sig konkrete erfaringer i praksis med en mindre forandring - og derfra på team-niveau øve sig i at arbejde med udviklingen af praksis.  

Det kan f.eks. være, at alle i teamet afprøver en ny måde at starte en undervisningstime. Det kan også handle om nye greb til at undervisningsdifferentiere eller noget helt tredje.  

Derefter skal vi have dialogen på bordet og sammen være nysgerrige på, hvordan vi skaber den bedste undervisning. Hvad virkede, og hvad virkede overhovedet ikke? Erfaringer er bestemt ikke altid en succes. Men det taler vi om, fortæller Lise. 

At det bliver selvfølgeligt at udvikle sin praksis sammen, er målet. 

Ledelsens rolle 

Når skoleudvikling sker i praksis, kan man måske blive lidt i tvivl om, hvad ledelsens rolle er i udviklingsarbejdet. Her er Lise meget tydelig: God ledelse skaber forudsætninger for læring og udvikling blandt medarbejderne ved at: 
 
- identificere barrierer og muligheder i den lokale struktur og kultur 
- indtænke disse i arbejdet med skolens praksisudvikling 
- sætte udviklingen i gang med koordinerede småhandlinger i praksis 
- skabe rum, både strukturelt og kulturelt, for at udveksle erfaringer og være lærende sammen. 

Og sidst, men ikke mindst, at være vedholdende.